Por M. Martínez Euklidiadas
La inercia es un concepto físico aplicable al mundo empresarial. No es lo mismo poner en marcha una empresa digitalizada partiendo de cero que tomar una ya existente y digitalizarla; del mismo modo que no es lo mismo arrancar un motor parado que modular el pedal de acelerador. Cada proceso tiene sus retos. ¿Me conviene crear una nueva empresa o transformar una existente?
La emprendeduría es frecuente en nuestro país. Lo que es menos frecuente es que las empresas que una vez fueron pioneras soporten el cambio generacional. Quienes piensan en emprender a menudo se imaginan el proceso como una tabla rasa, un folio en blanco sobre el que dibujar. Pero, ¿y si fuese un proceso de deconstrucción? ¿Y si partimos de un folio con croquis dibujados?
Las empresas que no sean digitales no serán
Se parte de la base de que las empresas que no sean digitales no serán. El proceso de transformación digital que empezó hace una década se convierte no solo en una apuesta de valor a futuro, sino en una criba empresarial de calado. El canal de compra preferente del 13% de los españoles ya es el medio online, y ha subido al 18% tras la covid-19.
Ya en 2015 los estudios ‘Claranet Research Report’ y ‘Local Listing Report’ (1&1) señalaban cómo el 83% de los españoles buscábamos información sobre una compra antes de acudir a un local. La duda no está en digitalizar o no, sino en qué punto de la historia de mi compañía se ubica la digitalización:
● a cota cero, en su origen, con un nacimiento digital;● tras años de desarrollo, a través de un proceso de transformación digital.
La empresa familiar no encuentra heredero
Se estima que nueve de cada diez empresas familiares no llegan a la tercera generación. Iniciada por los abuelos y gestionada por los padres, la empresa se agota antes de llegar a los nietos. Según el informe ‘La Empresa Familiar en España’ (2015) del Instituto de la Empresa Familiar, solo el 9% de las empresas alcanza la tercera generación. El 65% solo llega a los fundadores, y menos del 1% llega entera a la cuarta generación. ¿Por qué?
Existe mucha literatura científica y divulgativa (los estudios de Deloitte o PwC) sobre la sucesión en la empresa familiar, y expertos en el tema como Miguel Ángel Gallo o suelen sintetizar esta brecha como una brecha cultural. “Se produce un problema de sintonía: las generaciones mayores no ven los cambios que se suceden en el mercado igual que los hijos”, ha comentado Manuel Pavón en alguna ocasión.
Lo cierto es que esto lleva ocurriendo décadas si no siglos, pero ha sido a raíz de la brecha digital (acompañada por generaciones de ‘nietos’ mucho más formadas que sus padres) cuando se ha hecho más difícil transformar la empresa desde dentro. En líneas muy generales:
● las generaciones previas no afrontan la transformación, posponiéndola hasta salir del mercado;
● y las jóvenes no están interesadas en tomar las riendas de empresas que no hayan pasado por ella.
La empresa familiar supone el 89% de las empresas españolas, aportan el 66,7% del empleo y cerca del 57,1% del PIB; lo que significa que esta fractura generacional no es solo algo muy frecuente, sino que se presenta para los inversores-emprendedores como una oportunidad: existen más empresas familiares sin sucesores que sin sucesores, su precio será bajo de cara a invertir.
¿Por qué no se compran más pymes para transformarlas?
De lo anterior podríamos deducir que sale a cuenta comprar empresas sin herederos (que son muchas y es cierto que pueden estar a muy buen precio, a menudo nulo) para transformarlas, y podría extrañar el por qué no se hace más. El motivo es que es una operación que tiene sus riesgos y oportunidades, como abrir una empresa nueva. En el siguiente análisis DAFO podemos ver algunos puntos comunes (y generalizados) de ambas modalidades.
Se observa que, con frecuencia, sus debilidades y fortalezas son complementarias. Mientras que levantar una startup nueva requiere mucho esfuerzo burocrático y un empujón inicial, la pyme tradicional ya está montada. De igual modo, los elevados salarios por antigüedad de estos últimos son un tipo de fricción contable que la startup no experimenta. Claro, que tampoco tiene sus clientes ni disponen de experiencia avanzada.
Añadir tecnología en una empresa es fácil; cambiar su cultura, no
La cultura empresarial es eso que hace que la empresa funcione como un reloj, y ha cambiado de forma notable en muy pocas décadas. Si hace una generación se priorizaban las jerarquías y los flujos verticales de trabajo, en la actualidad es frecuente encontrarse empresas casi planas en las que los equipos, si los hay, son tan fluidos que resulta difícil de comprender desde la idiosincrasia de la empresa tradicional.
Uno de los mayores retos de una empresa existente en el proceso transformación digital es precisamente el cambio de cultura empresarial, una barrera que no se salva añadiendo tecnología, sino formando en un uso correcto de la misma, una meta mucho más compleja. Su dificultad no solo radica en enseñar nuevas técnicas y procesos, sino en hacer entender que los antiguos ya no son válidos. Lo que hoy día se llama ‘deconstruir’.
La resistencia al cambio, barrera en la compra de empresas tradicionales
Según un informe de Workday sobre transformación cultural, dos de las barreras para lograr cierta agilidad organizacional en un entorno digital eran las tecnologías legacy (36%), todos esos procesos dependientes de tecnología de difícil actualización; y la reticencia a los cambios (33%), como pueda ser cambiar sustituir unos procesos por otros más avanzados.
De hecho, las compañías con menos de 10 empleados, que suponen el 40% de todas las empresas de España según datos del Ministerio de Economía, Industria y Competitividad, tienen una elevada reticencia al cambio. Según la última encuesta del INE, más del 20% de estas empresas ni siquiera tienen ordenadores, el 70% no tienen página web y cerca del 94% no venden online.
No es difícil de entender por qué vemos más empresas de nueva generación como casos de éxito, en lugar de observar empresas tradicionales digitalizadas. Estas barreras, que sintetizábamos arriba en forma de análisis DAFO, son tanto más escarpadas cuanto más pequeña es la empresa.
Si estamos analizando la posibilidad de adquirir una pyme existente que transformarla en empresa digitalizada debemos ser capaces de ponderar las ventajas y desventajas empresariales en materia de digitalización de acuerdo a su tamaño, recorrido previo, cargas económicas y, quizá lo más importante, la predisposición de la actual plantilla al cambio. Las herramientas digitales vendrán luego.
