La transformación digital ha convertido al perfil profesional más cotizado en un aprendiz perpetuo. Ahora, debido a que la pandemia del COVID-19 ha puesto a prueba las bases de casi todo, hemos comprendido que lo más importante es conseguir profesionales resilientes.
Esto es lo que sostiene la firma de consultoría Deloitte, en un artículo llamado “Beyond reskilling” (“más allá del reciclaje laboral”). Aquí analiza los resultados de su estudio ‘2020 Global Human Capital Trends’, en el que el 53% de los encuestados reconoce que “entre la mitad y todos los integrantes de su plantilla tendrán que cambiar sus habilidades y capacidades en los próximos tres años”.
Este es un reto de unas dimensiones enormes, en el que habitualmente las compañías cuentan con un margen estrecho de reacción. Pero, ¿y si lo más importante es que los profesionales aprendan a ser adaptativos y resistentes?
Reskilling, un conocido punto de partida
Deloitte menciona que existe la conocida como “brecha de la disponibilidad”, que consiste en una alarmante incapacidad general frente al cambio que vivimos: el 74% de las organizaciones dicen que el reciclaje o reskilling es importante o muy importante para su éxito en los próximos 12 o 18 meses y, sin embargo, solo el 10% cree estar preparado para afrontar esta tendencia.
Con estos datos es fácil asumir que la mayoría de compañías no van a estar preparadas para el vertiginoso ritmo del cambio. Dice la consultora Deloitte que, principalmente, la rapidez de este cambio se debe a un cambio de paradigma entre una “era de la producción” y una “era de la imaginación”.
Podemos explicarlo de la siguiente forma: antes, el éxito de una organización se basaba en la capacidad de construir eficientemente productos u ofrecer servicios a gran magnitud; hoy, por el contrario, el crecimiento empresarial depende de la capacidad de innovar y otras formas de creatividad que tienen que ver con “capacidades menos cuantificables como el pensamiento crítico, la inteligencia emocional y la colaboración”.
De hecho, lo más preocupante es que la consultora concluye que, aunque las organizaciones llegaran a adquirir la información necesaria para entender mejor las prioridades de desarrollo de su plantilla, tendrían que afrontar otra barrera más grande. Esta es la falta de inversión para acometer esta formación continua de sus empleados. Por lo tanto, ese reskilling planteado por el 74% de las organizaciones está muy lejos de ser la realidad imperante en los próximos años.
La adaptabilidad o resiliencia, al rescate
En este escenario tan complejo que plantea Deloitte, surge una solución: la resiliencia. Este término tan de moda en los últimos años, se define en el Diccionario de la lengua española (DRAE) como la “capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos”.
En su análisis, Deloitte encuentra en la resiliencia la capacidad para que las organizaciones naveguen por este entorno de constante cambio: “equipar a los trabajadores, y por lo tanto a la organización, con las herramientas y estrategias para adaptarse a una variedad de futuros inciertos, además de capacitarlos para necesidades a corto plazo”. Renovar las skills es necesario y los profesionales que sepan aprender nuevas y reciclarse serán los más interesantes para el mercado laboral. Pero las habilidades digitales no lo son todo.
¿Pero cómo construir esa ansiada resiliencia? Deloitte marca cinco pautas:
- Primero cultivar las aptitudes y, después, aprender habilidades: en un panorama de constante cambio y transformación, es importante construir profesionales con gran flexibilidad y capacidad de guiarse por las aptitudes que les ayudarán a conseguir las habilidades que sigan siendo relevantes. Así, las organizaciones tendrán los profesionales que necesitan, especialmente ahora que la tecnología requiere skills digitales.
- Potenciar la “pasión por explorar” de los trabajadores: con el objetivo de que ellos mismos se movilicen para hacer frente a futuros retos todavía no descubiertos. “Explorando nuevos dominios y aprendiendo de otros, tanto dentro como fuera de la organización, los trabajadores pueden identificar vacíos y reinventarse para ocuparlos”.
- Apoyar el aprendizaje en los flujos de trabajo: aprender a través de la experiencia ofrece mejores resultados y una retención mayor que lo aprendido en un aula.
- Recompensas basadas en el desarrollo de las aptitudes: si tomamos como una necesidad la reinvención de la compañía (y como estrategia clave), estas mismas organizaciones deben incentivar a la plantilla, tanto individual como colectivamente, para mejorar, aprender y adaptarse.
Al final, todo conduce al talento
Actualmente, muchas compañías se centran equivocadamente en alcanzar ese reskilling mediante cursos concretos para la plantilla, o el recruiting de profesionales que cumplan con todos los requisitos de listados predefinidos.
En un artículo de ‘Harvard Business Review’ (HBR) nos avisan de que por encima de todas las cosas, la transformación digital requiere talento. Al hilo del tema que hablamos hoy, el conflicto entre el reskilling puro y la capacidad de aportarle resiliencia al talento in-house, encontramos las cuatro áreas en las que HBR nos apunta como esenciales en cuanto a talento relacionado con: tecnología, datos, proceso y capacidad de transformación organizacional.
- Tecnología: muchas compañías –como hemos visto- están envueltas en procesos largos de retirada de sistemas tradicionales, por otros actualizados y digitales. De aquí a implantar Inteligencia Artificial, blockchain o Internet de las Cosas (IoT) hay un mundo. Es posible perder la confianza en los profesionales de IT, que deben dan un paso adelante para tener “un sentido estratégico para tomar las decisiones tecnológicas”.
- Datos: los rigores de la transformación digital son más acuciantes en el panorama de los datos, donde muchas compañías necesitan más calidad y análisis de los mismos. En este área es imprescindible contar con talento que sepa comunicar qué datos se necesitan, cómo interpretar los datos propios y cómo tratar ingentes cantidades de datos externos.
- Proceso: la transformación digital es un proceso end-to-end, es decir, transversal a toda la compañía. Por ello, en ocasiones choca con estructuras jerárquicas. El talento aquí debe controlar la capacidad de mejorar los procesos existentes pero también determinar, con ojo crítico, cuáles deben ser rediseñados.
- Capacidad de la organización para cambiar: liderazgo, trabajo en equipo, coraje, inteligencia emocional… todas estas aptitudes destaca HBR para los líderes que han de dirigir la transformación digital en sus organizaciones.
En definitiva, hemos hablado de tres aspectos muy relacionados con la tecnología (al fin y al cabo, la transformación es “digital”), y uno que tiene que ver con el liderazgo y la elasticidad de la propia compañía. Pero esta transformación se tiene que llevar a cabo por y para las personas correctamente formadas con una formación especializada en el ámbito digital. Finalmente, todo se reduce al talento profesional.
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