Por M. Martínez Euklidiadas
Ser los primeros en hacer algo tiene su recompensa. Ser los primeros en hacer algo mal, equivocarse y aprender del error es incluso más relevante en un mundo empresarial en el que la estrategia ‘winner-takes-all’ se ha consolidado como estrategia ganadora. La vemos en grandes firmas tecnológicas que iteran hasta dar con la suite de productos y servicios demandados.
¿Qué es la estrategia ‘winners-takes-all’?
Una estrategia de mercado de tipo winners-takes-all consiste en aquella en que un producto o servicio que está ligeramente mejor adaptado al de la competencia se queda con prácticamente toda la cuota de mercado, en ocasiones rondando el 90%. No tiene por qué ser ‘mejor’, solo tener ciertas cualidades que haga que los usuarios lo perciban como más deseable.
Es un comportamiento que observamos en productos como portales ecommerce, con Amazon vendiendo el 42% de los productos online en España (82% de penetración); navegadores, donde destaca Chrome con una cuota del 70%; o sistemas operativos, con Android instalado en el 90% de los terminales.
La diferencias de funcionalidad entre Amazon y eBay, Chrome y Firefox, o Android e iOS, son mínimas. Pero estas diferencias mínimas, fruto de una arriesgada estrategia por innovar rápido, han dado frutos acaparando buena parte del mercado.
Es evidente que no son monopolios porque el mercado está muy fragmentado (hay miles de ecommerce más pequeños que Amazon), pero disponer de cierta cuota de mercado no solo supone una barrera de entrada para futuros competidores, sino que aumenta el beneficio por el mero hecho de ser grande, como veremos a continuación. Con más beneficio se pueden tomar mejores políticas de crecimiento a futuro.
¿Por qué es importante hacerse rápido con una cuota de mercado en un sector emergente?
La clave la tiene la Ley de Metcalfe aplicada al valor de la empresa. Esta ley dice que “el valor de una red aumenta proporcionalmente al cuadrado del número de usuarios del sistema”, una comparativa geométrica cuya visualización es compleja pero que se entiende muy bien con una gráfica. Atención a cómo se despegan las curvas de la recta.
VTencent = 7,39·10-9·n2
VFacebook = 5,70·10-9·n2
Y es que el valor de un servicio no aumenta de forma lineal según su número de usuarios, sino que lo hace de forma exponencial, tal y como demostró un equipo chino de investigación en 2015. Arriba vemos dos fórmulas, ambas caracterizadas por un número constante que multiplica a n, el número de usuarios, y un exponente igual a 2. ¿Cómo se lee esto?
Cuando Tencent aumenta sus usuarios de 10 millones a 100 millones, su valor no se multiplica por 10, sino por 100. De aquí que las empresas, tecnológicas o no, traten de maximizar su número de usuarios incluso si estos no son clientes. En julio de 2019 Amazon lideraba la cuota de mercado en eCommerce con una penetración del 82%, seguido de lejos por eBay (44%), Aliexpress (43%) o El Corte Inglés (40%). No suman el 100% porque muchos usuarios usan varias.
¿Existe alguna receta el ‘winners-takes-all’? Innovar haciendo
Es cierto que no hay un manual sobre cómo llegar de cero usuarios o clientes a copar el mercado gracias a una diferenciación ínfima, pero sí tenemos algunas pistas de qué comportamientos suelen funcionar más que otros. Y destaca el ‘innovar haciendo’ evitando en la medida de lo posible la parálisis por análisis. Una operativa que no es sencilla y entraña cierto riesgo.
Si seguimos el rastro de las empresas que más se han apoyado en la estrategia ‘winners-takes-all’ encontramos dos regiones: Silicon Valley (San Francisco, EEUU), muy conocida en occidente, y Zhongguancun (Haidian, China). Ambas se caracterizan por haberse convertido en nodos de intercambio de ideas y por seguir una política de innovación continua basada en prototipos funcionales.
¿Qué significa esto? Que es más recomendable lanzar un prototipo viable —incluso si no es perfecto, nos equivocamos por el camino y tenemos que retroceder (aprendiendo en el proceso)—, frente a diseñar una idea por completo y lanzarla al mercado una vez acabada.
Así lo recogen ‘Innovar: un manifiesto a la acción’ (2018), de Luis Pérez-Breva, director del MIT Innovation Teams, con foco en Sillicon Valley; y ‘Superpotencias de la inteligencia artificial’ (2020), de Kai-Fu Lee, con respecto a Zhongguancun. El grueso de las empresas que han sabido copar rápidamente el mercado han prototipado todo y lanzado productos no completos al mercado.
La idea tras esta operativa es no sobreanalizar la demanda, sino iterar lo suficiente como para descubrirla a través de productos y servicios. Lanzar una primera, descubrir qué falla, y volver a repetir el proceso una y otra vez hasta dar con un producto viable y deseable.
Equivocarse pronto, factor común del éxito
Las empresas con mayor cuota de mercado no tienen asegurada su continuidad, como se ha visto en todo tipo de industrias. Antes hemos mencionado a El Corte Inglés. Antes del ecommerce, ECI era el mayor vendedor retail de España. Contaba con la mayor red de clientes que habíamos visto en un país y con una infraestructura líder. No tenía competencia directa y su tamaño era, en sí misma, la mayor barrera de entrada para la competencia.
Sin embargo, la disrupción de venta online que desbancó a Blockbuster frente a Netflix casi hace lo mismo con ECI. Por fortuna, este grupo ha sabido reaccionar a tiempo y en 2019 firmaron un acuerdo con Bezos. Pero en 2018 ECI facturó ‘solo’ 451 millones de euros, frente a los 2168 millones de Amazon. ¿Cómo es posible que esta compañía extranjera haya sacado ventaja a la nacional?
Sin ánimo de minusvalorar el resto de factores: Amazon se equivocó primero, se equivocó mucho y ha aprovechado su tamaño de otros mercados. La misma plataforma de venta en España sirve a Reino Unido, Estados Unidos o Francia. El valor derivado del número de usuarios entre ambas plataformas es incomparable (recordemos la Ley de Metcalfe).
Algo similar vemos en otros sectores de nueva cuña, como la containerización del espacio a manos del rival aeroespacial de Bezos: Elon Musk y SpaceX. Esta empresa quiso dejar constancia de la fase de los múltiples fallos cometidos hasta lograr un servicio de carga aeroespacial viable. Y han sido muchos fallos, tan frecuentes como los que se cometen en otras empresas de éxito.
Equivocarse pronto y desplegar rápido productos y servicios prototipados no es la panacea de una innovación productiva, pero sí parece un factor común de todas las marcas que logran quedarse con buena parte del mercado.
