Por Mauricio Cabrera
La nueva normalidad nos ha caído de golpe. Aunque de a poco, y dependiendo de las medidas adoptadas por cada uno de los gobiernos de nuestra localidad, hemos vuelto a las calles para comprobar que todo lo que hemos dejado sigue ahí, pero también que nada sigue intacto. Hoy se guardan las distancias, se sigue trabajando en teleconferencias, nos hemos vuelto especialistas en el manejo de plataformas de video a distancia y hemos modificado nuestros comportamientos tras casi cuatro meses de haber sido enviados a casa.
¿Adquirimos nuevos hábitos laborales durante el Coronavirus?
La respuesta definitiva es sí. Tanto en el rango de 21 días, que es el que se señala habitualmente como el periodo que se necesita para que una actividad se convierta en un hábito o rutina, como si ponemos el plazo necesario en 66 días, la otra cifra aceptada por los estudiosos del comportamiento humano, queda claro que la pandemia nos acostumbró a trabajar de forma distinta y que reconfiguró nuestro modelo de comportamiento, tanto en el modo en que nos comunicamos como también en los tiempos que establecemos para realizar nuestras actividades.
Si hacemos un repaso del modo en que hemos laborado desde marzo que comenzó el confinamiento hasta comienzos de julio en que algunos han vuelto a sus oficinas, aunque con muchos aun laborando desde casa, descubriremos que hemos incorporado múltiples hábitos, entre los que se encuentran los siguientes:
- Horario flexible: la libertad de acción nos ha llevado, tanto para bien como para mal, a extender nuestras posibilidades de trabajo a horarios en que habitualmente no estábamos disponibles para nuestro empleo. Si una plática ha sido recurrente es la de una dilusión de la frontera entre lo personal y lo profesional, lo que ha habilitado que estemos realizando actividades de entretenimiento o de labores domésticas en tiempos que antes estaban destinados a una oficina, pero también nos hemos descubierto laborando en horarios que antes dedicábamos a nuestra vida personal.
- Llamadas telefónicas y por videoconferencia como práctica común: empezó como una necesidad a cubrir, pero terminó convirtiéndose en nuestra dinámica habitual de comunicación. Distintos reportes apuntan al modo en que la duración de las videoconferencias fue incrementándose, dado que lo que en un comienzo registraba cierta resistencia, y que incluso fue bautizado como “Zoom Fatigue” a partir de los elementos adicionales que exige a una persona a diferencia de las reuniones físicas. A ese respecto, Vaile Wright, director de la división de investigación y calidad en la American Psychological Association, apunta a que en una videoconferencia son muchos los elementos adicionales que preocupan y ocupan a las personas que participan; por ejemplo, una preocupación por cómo nos escuchamos, por cómo nos vemos y por el momento en que decidimos hablar sin que estén presentes las señales físicas que nos dejan anticipar en qué momentos podemos participar sin interrumpir, lo que deriva en una pérdida de energía mayor. Pese a ese factor, los seres humanos nos fuímos acostumbrando a las reuniones a través de Zoom y si en un principio la duración de las mismas estaba delimitada al objetivo específico, se ha hecho común que las videoconferencias empiecen a incluir las pláticas personales o de interacción social que de otro modo hubiéramos realizado en los pasillos de nuestras oficinas.
- Trabajo por entrega: si antes el trabajo colaborativo se realizaba en vivo y con procesos de retroalimentación constante, el trabajador durante la pandemia se acostumbró a trabajar en solitario y a enviar entregas terminadas sobre las que personas de otras áreas tendrán momentos específicos para realizar observaciones o hasta para modificar el documento o presentación a distancia. En resumen, el trabajo colaborativo adquirió nuevos pasos y formas durante el COVID-19.
¿Cómo reimaginar las oficinas tras el COVID19?
– Reconstruir cómo se hace el trabajo: si las marcas hacen un Customer Journey para entender los pasos que sigue su cliente potencial para adquirir su producto, las empresas deberán entender el día a día, realizando una especie de Employee Journey para identificar qué actividades podría seguir haciendo a distancia y cuándo tener que ir a una oficina para cumplir con sus labores.– Relacionar costo-talento: un reporte de McKinsey&Company apunta a cómo las empresas tendrán que abrirse a la posibilidad de reducir la asistencia a la oficina a cambio de poder acceder a mejor talento. Si algo permite el trabajo en casa es que un empleado pueda vivir donde más le convenga, tanto por costos como por comodidad y estar vinculado a una empresa sin que la geografía sea un elemento que determine si puede ser contratado o no.
– Rediseñar los espacios físicos a partir de prioridades organizacionales: el mismo reporte señala que el diseño de las oficinas rara vez está pensado en atender las prioridades de las empresas. Tras la pandemia se recomienda diseñar espacios ad-hoc para esas actividades que los trabajadores no pueden hacer vía remota.
