Por Fabián Lira (redacción ISDI)
En los últimos meses se ha hablado mucho de este controversial nuevo término, pero la realidad es que tal como lo menciona Derek Thompson en una pieza para The Atlantic*, el quiet quitting es una falsa tendencia antes conocida simplemente como “tener un trabajo y cumplir con él”.
Antes de profundizar en el tema, hay que distinguir y separar muy bien la ola de renuncias masivas en las que talentos dejaban sus empleos para emprender o irse a trabajar a otras organizaciones; que no es lo mismo que el quiet quitting. En este último los empleados realmente no renuncian a sus trabajos, pero tampoco es que no cumplan con sus obligaciones, simplemente hacer lo que les corresponde con el mínimo esfuerzo y no dan la llamada “milla extra”, lo que tiene a muchos managers indignados y preocupados.
Con lo anterior se puede entender por qué se ha generado tanto revuelto, y es que este resurgido fenómeno (nada nuevo), tiene muchas aristas que considerar, sobre todo en los tiempos modernos en los que la búsqueda de la felicidad y la realización profesional de las personas se basa más en aspectos no tan tangibles y mucho más complejos de los que se consideraban en décadas pasadas.
Es muy normal que al iniciar un empleo los empleados den el 150%, pero conforme pasa el tiempo, si la empresa no cambia y evoluciona, tarde que temprano los empleados se darán cuenta que no están obteniendo realmente un retorno proporcional a su esfuerzo, en muchos de los casos, que incluso no son apreciados. Entonces, si no existe un interés recíproco por el crecimiento del otro, ¿está mal dejar de dar el 150%? Poco a poco van dejando de lado ese 50% extra enfocándose solamente en el 100% correspondiente a sus labores sin ningún esfuerzo adicional. Llegando a su hora, pero también, dejando de laborar a su hora. Esto no debería sorprendernos, es normal. Sin embargo, ante los complicados escenarios de crisis que viven las empresas, muchos ejecutivos lo están viendo como un problema que llaman “quiet quitting”.
Para entender mejor el quiet quitting podemos trazar una temporalidad. Primero, sucedió la pandemia por COVID-19, con ella la productividad laboral cayó exponencialmente, gran parte de los trabajadores experimentaron considerables dificultades para adaptarse a la nueva realidad, a las nuevas tecnologías, y para obtener/competir con los nuevos soft y hard skills profesionales que fueron necesario para sobrevivir laboral y personalmente hablando. Los tiempos se desdibujaron y las horas de trabajo se extendieron de forma considerable. Los límites se mezclaron y casi desaparecieron en muchas organizaciones que, entre el pánico y la necesidad por sobrevivir, pusieron demasiada presión en sus empleados y managers. De pronto, las prioridades de las personas cambiaron radicalmente y el trabajo dejó de ser lo más importante en la vida de muchos.
Toda esta historia nos suena conocida porque todos la vivimos. Pero todos estos factores fueron los ingredientes perfectos para que se propiciara una evolución natural en la que las personas ante la crisis vivida buscaran nuevas formas de replantear sus vidas, éxitos y metas profesionales.
La realidad es que cuando una nueva frase o concepto se populariza, a menudo se debe a que llenan un espacio de incertidumbre. “Muchos trabajadores están buscando una forma eficiente de describir las presiones contrapuestas de querer tener seguridad financiera, sin dejar que el trabajo se apodere de su vida, pero también tienen una gran ansiedad por el estatus, pero también sienten culpa por esa ansiedad, a veces tienen ganas de luchar por ese ascenso y, a veces, tienen ganas de renunciar, pero a veces tienen ganas de meterse en un tanque de privación sensorial para acallar todas esas emociones negativas por un momento”*. Entonces ¿el neologismo anti-trabajo es más un fenómeno cultural que una tendencia, o es simplemente algo que ya existía pero que evolucionó con otro nombre?
» El quiet quitting no es culpa de malos empleados o empleados flojos, sino de malos jefes y la deficiente organización de las empresas
Un reciente estudio de Gallup arrojó que en el segundo trimestre de 2022, la cantidad de trabajadores comprometidos se mantuvo en 32%, pero la cantidad de trabajadores no comprometidos aumentó a 18%, lo que hace que la proporción de empleados comprometidos frente a empleados activamente desvinculados sea de 1,8 a 1; la más baja en casi una década.
Una de las aristas a considerar apunta a una cultura de mal acostumbramiento laboral. Por décadas las personas han buscado incansablemente la aprobación de sus empleadores, compañeros y organizaciones con las que trabajan. Esta aceptación, es el camino para la superación y el reconocimiento a un arduo y dedicado trabajo que muchas veces va de la mano de enormes sacrificios que hemos visto retratados innumerablemente en películas y series de televisión, en las que los protagonistas lo dejan todo (familia, amigos, vida social, sueños, aspiraciones, etc); con tal de conseguir un ascenso, un puesto, o el simple OK de un superior.
Trabajar horas interminables, fines de semana, ser los primeros en llegar y los últimos en irse, hacer todo y más, lo que muy comúnmente llaman “dar la milla extra”; era un condicionamiento que usaban los empleadores para extraer el mayor beneficio de sus empleados por menos dinero y gastando menos recursos, lo que resultaba beneficioso para las organizaciones, pero ¿qué hay de las personas? Era muy común que no “dar la milla extra” se tradujera en una dinámica pisco-condicionada de poder que connotaba poco interés en el trabajo y el futuro del talento en una empresa, así como su poca seriedad y profesionalismo, poniendo incluso en tela de juicio su nivel de compromiso, la calidad de su trabajo y conocimiento.
El tiempo que se dedique a un trabajo no es directamente proporcional a la calidad del trabajo ni los resultados. Empresas gigantes y sus empleados (como Google, Apple o Amazon) lo han demostrado.
Con base en todo lo anterior y de la mano de la pandemia que vino a cambiar el chip de las personas, es normal que el foco de los empleados haya cambiado.
De igual forma, el quiet quitting ha surgido como una manera de desafiar el hustle culture (en la que se alienta a los empleados o trabajadores a laborar más horas de las normales), que prevalece en muchas organizaciones como forma de explotación e inequidad salarial. La realización del talento joven, su autoestima y éxito no están ligados mayormente a sus trabajos como en otras generaciones; ellos valoran la flexibilidad y tienen una escala de prioridades diferentes en las que anteponen su tiempo y actividades fuera de sus espacios de trabajo “oficiales”, aunque esto signifique enfocarse en trabajos independientes, freelances, emprendimientos, negocios propios o actividades que les generen otros ingresos a veces mayores y más satisfactorios. Sin que esto quiere decir que no les interesan sus trabajos permanentes.
Si bien el quiet quitting se popularizó/viralizó gracias a TikTok y la generación Z, no hay que culparles, pues no son los responsables de este fenómeno. Pese a que un reciente estudio de Gallup denotó que los niveles de quiet quitting y renuncias reales incrementaron en un 35% entre los trabajadores más jóvenes; también encontraron que algunas de las razones para que esto sucediera se debía a deficiencias en las organizaciones y sus managers.
De acuerdo con un estudio realizado por Harvard Business Review, el quiet quitting no es culpa de malos empleados o empleados flojos, sino de malos jefes y la deficiente organización de las empresas. Sugiere que los empleados sienten que existe un fuerte desequilibrio en el intercambio de beneficios entre ellos y las organizaciones para las que trabajan.
Los empleadores exigen un esfuerzo adicional de los trabajadores sin invertir a cambio lo suficiente en su talento. Y lo que es más importante, a medida que empeoran las perspectivas económicas, el quiet quitting amenaza con ser una tendencia más común en todos los niveles, pues actualmente está incluso afectando puestos altos y ejecutivos que igualmente, no se sienten lo suficientemente compensados o valorados ante las demandas excesivas de sus trabajos.
Datos de 2,801 gerentes calificados por 13,048 subordinados directos indican que la motivación de las personas para “dar la milla extra”, generalmente se basa menos en su disposición a trabajar duro y más, en la capacidad de sus managers para construir una relación saludable con ellos. Esto se constata en décadas de investigación que demuestran que los empleados están más dispuestos a «dar la milla extra» cuando sus managers y empresas están dispuestos a invertir en ellos, y lo hacen de forma efectiva sin ser solo promesas.
Entonces ¿qué pueden hacer los managers y líderes de organizaciones para combatir efectivamente el quiet quitting?
1. Redefine tareas, prioridades y expectativas
Todos entendemos que la pandemia puso en jaque a las organizaciones y empleadores. Los empleados se pusieron las camisetas, se arremangaron las mangas y lo dieron todo. Pero ahora que las aguas se están calmando ¿qué pasa? Cada vez más actividades que alguna vez se consideraron «dar la milla extra de forma temporal», se han convertido en obligaciones permanentes de los trabajadores, mientras que los beneficios para los empleados siguen intactos e incluso socavados ante la inflación y otros factores que han impacto sus economías. Es fundamental que los managers recalibren las responsabilidades laborales de sus equipos para priorizar y delimitar con más precisión lo que es parte de sus trabajos, y lo que debe ser considerado como “un extra”. Cuentas claras, empleados felices. Enfócate en motivar a tus empleados a hacer lo mejor de sus responsabilidades y respetar sus tiempos personales.
2. Analiza, invierte y repite
La fatiga, el estrés el burnout, la insatisfacción y muchos otros elementos son también factores que propician el quiet quitting. Asegúrate de escuchar proactivamente a tus empleados realizando sesione enfocadas con tus equipos, donde te permitas escuchar sus problemas e inquietudes, para buscar posibles soluciones.
Investigaciones recientes han revelado que 30% de los trabajadores tienen dificultades económicas, 4% tienen dificultades para satisfacer sus necesidades básicas y 62% se sienten agotados por el trabajo. Tan solo en Estados Unidos, el 86% de los empleadores tienen como máxima prioridad abordar el estrés, el agotamiento, la ansiedad y la depresión, así como reducir el presentismo entre sus trabajadores.
Muchas veces un desempeño pobre de un empleado puede devenir de factores externos a la organización que estén mermando su potencial y que le impidan estar 100% concentrado y dar lo mejor de sí. Hay ocasiones en las que las empresas a través de programas puedes auxiliar a sus talentos a resolver estas situaciones con préstamos, incentivos económicos, o incluso actualizaciones y ayuda para prepararse más adquiriendo nuevos conocimientos y herramientas para cumplir mejor sus trabajos. Lo importante es crear un ambiente en el que los empleados se sientan seguros para compartir, pero también, que tengan la seguridad de que la empresa les va a ayudar con acciones, no solo escuchándoles.
3. Citizenship crafting
Describe los comportamientos y cogniciones iniciados por los empleados que buscan mejorar/continuar los comportamientos de pertenencia de los empleados para que se alineen mejor con las necesidades, motivos y preferencias del empleador; a través de un intercambio de costo-beneficio más justo para ambas partes.
En una cultura laboral poco saludable, los empleados a menudo se sienten obligados a ir más allá de maneras que perjudican su bienestar, como asumir proyectos adicionales que les hacen perder importantes eventos familiares o sociales, y les generan un nivel de estrés laboral mayor e innecesario. El positivismo tóxico y la forma de “siempre decir que sí se puede” es otra costumbre de provocar el agotamiento de los empleados, cuando se debe ser más estratégico e inteligente para hacer menos y mejores acciones que impacten mucho más al negocio, que cientos de ellas que generarán un impacto mucho menor, cediendo ante un círculo vicioso de mala organización que se va colectivizando.
4. Motivación… Motivación… y MOTIVACIÓN
Este puede ser uno de los factores más importantes para acabar con el supuesto “quiet quitting”. Pero ojo, no se trata solo de miel sobre hojuelas y aparentar motivar a tus empleados con discursos emotivos y vacíos. La motivación va mucho más allá.
Se debe comenzar por entender las necesidades de los empleados y cada área. Ser consciente de las deficiencias y limitaciones de la organización para de forma realista, brindar opciones de motivación escalonadas que ayuden a mejorar el estado anímico de la empresa y los resultados eventuales de la misma.
Desde aumentos salariales, bonos por desempeño, actividades de reconexión, capacitaciones gratuitas, equipos mejorados de trabajo, más mano de obra, hasta simples formas de reconocer la labor de cada individuo, puede significar una gran diferencia para la empresa y su cultura.
Como líder, asegúrate además de actualizar los beneficios y salarios de tus empleados, valorando sus desempeños y efectividad, versus remuneración.
5. Invierte en la efectividad de tus líderes y managers
Las personas que lideran equipos están regularmente bajo mucha presión para navegar constantemente a través de desafíos nuevos e indefinidos, y los empleados confían en ellos y en sus relaciones de formas muy diferentes a como lo hacían en el pasado. Los líderes deben capacitarse de forma efectiva para dirigir eficientemente a sus equipos con la inteligencia emocional y el profesionalismo pertinente, claridad y abogacía por el bienestar de sus empleados.
